12 Cosas Acerca del Ajuste Producto-Mercado

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El concepto de ajuste de producto/mercado (product/market fit, PMF) fue desarrollado y nombrado por Andy Rachleff. El núcleo de la idea de Rachleff para PMF se basó en su análisis del estilo de inversión del pionero capitalista de riesgo y fundador de Sequoia, Don Valentine.

Por qué el mercado es más importante que cualquier otra cosa

N.° 1 “Dame un mercado gigante, siempre”. “Arthur Rock es el representante de: encuentras un gran emprendedor y lo respaldas. Mi posición siempre ha sido: encuentras un gran mercado y construyen varias empresas en ese mercado”. “Nuestro punto de vista siempre ha sido, preferiblemente: dennos un problema técnico, dennos un gran mercado cuando se resuelva ese problema técnico para que podamos vender montones y montones de cosas. ¿Me gusta hacer eso con gente estupenda? Claro. ¿No estamos dispuestos a invertir en empresas que no las tienen? Claro. Invertimos en Apple cuando Steve Jobs tenía aproximadamente dieciocho o diecinueve años de edad, no solo no fue a la Escuela de Negocios de Harvard, sino que no fue a ninguna escuela.” —Don Valentine

Una forma de analizar la inversión de capital de riesgo y la creación de un negocio valioso es como un esfuerzo para construir un taburete con tres ramas: personas, mercados y productos innovadores. Las tres ramas son necesarias para el éxito, pero diferentes capitalistas de riesgo y emprendedores enfatizan y ponderan cada uno de los tres elementos centrales de manera diferente en diferentes momentos. Si bien Valentine creía que sí, por supuesto que se necesita gente decente, “el mercado es lo primero, porque no se puede cambiar eso, pero se puede cambiar a la gente” (según Pitch Johnson, que fue pionero en la industria del capital de riesgo al mismo tiempo que Valentine desarrollaba su estilo de inversión).

Un ejemplo famoso de cambio de personas fue cuando la junta directiva de Cisco reemplazó al entonces equipo de marido y mujer que fundó la empresa. En otros casos, se incorporan nuevos miembros del equipo para proporcionar nuevas habilidades en lugar de reemplazar a las personas, la contratación de Eric Schmidt para Google es un ejemplo famoso de ese enfoque.

¿Qué es realmente el ajuste entre producto y mercado?

N.°2 “Una hipótesis de valor es un intento de articular la suposición clave que subyace a por qué es probable que un cliente use su producto. Identificar una hipótesis de valor convincente es lo que yo llamo encontrar el ajuste del producto/mercado. Una hipótesis de valor identifica las características que necesita construir, la audiencia que probablemente se preocupe y el modelo de negocio necesario para atraer a un cliente a comprar su producto. Las empresas a menudo pasan por muchas iteraciones antes de encontrar el producto/mercado adecuado, si alguna vez lo hacen”. “Cuando un gran equipo se encuentra con un mercado terrible, el mercado gana. Cuando un equipo terrible se encuentra con un gran mercado, el mercado gana. Cuando un gran equipo se encuentra con un gran mercado, sucede algo especial”. “Si se dirige a un mercado que realmente quiere su producto, si los perros se comen la comida para perros, entonces puede arruinar casi todo en la empresa y tendrá éxito. Por el contrario, si es realmente bueno en la ejecución, pero los perros no quieren comer la comida para perros, no tiene oportunidad de ganar.” —Andy Rachleff

Una forma de reformular un punto clave que plantea Rachleff es decir que nada es tan insustituible como un gran mercado. Al decir esto, ¡nadie dice que esto significa que un gran equipo no es un acelerador de lo que un gran mercado puede permitir! (La caricatura modificada de Gary Larson a la derecha registra esta idea).

Nadie rechaza la idea de que se necesita PMF. Hay otros capitalistas de riesgo, como Pitch Johnson y Arthur Rock, que priorizan la calidad de los emprendedores. Pero es cuestión de énfasis y tiempo. Rachleff observa que si miramos las empresas emergentes más exitosas, en realidad no tenían “los mejores equipos de gestión del mundo en los primeros días. Han concebido, o más probablemente se han convertido en, una idea que aborda un increíble punto de dolor en torno al cual los consumidores están desesperados por una solución”.

El proceso detrás del ajuste entre producto y mercado

N.° 3 “A menudo se tropieza con el ajuste de su producto/mercado. La serendipia desempeña un papel en la búsqueda del ajuste del producto/mercado, pero este proceso para llegar a ella es increíblemente consistente. Lo que hacemos es enseñar ese proceso increíblemente consistente.” —Andy Rachleff

Aunque la serendipia desempeña un papel aquí, hay un proceso, por lo que Rachleff posteriormente creó y enseña un curso en Stanford, Alineación de empresas emergentes con sus mercados. Steve Blank también desarrolló un proceso de desarrollo del cliente basado en la idea de que las empresas emergentes deben aplicar el método científico como lo hacen los científicos: comenzar con una hipótesis, evaluarla, probarla, seguir adelante o repetir aún más la hipótesis. Del mismo modo, Rachleff observa que “Primero necesita definir y probar su hipótesis de valor. Y solo una vez comprobado, pasa a su hipótesis de crecimiento. La hipótesis de valor define el qué, el quién y el cómo. ¿Qué va a construir, quién está desesperado por ello y cuál es el modelo de negocio que va a usar para entregarlo?” Por lo tanto, las empresas emergentes deben comenzar con el producto e intentar encontrar el mercado, en lugar de comenzar con el mercado para encontrar el producto. Es importante enfatizar aquí que la iteración se trata más del mercado y el modelo de negocio que del producto en sí.

Finalmente, como señala Reid Hoffman, “El ajuste de producto/mercado requiere que descubra los primeros indicios”. Usar una analogía con el póquer es apropiado, ya que el proceso de encontrar el ajuste de PMF es un arte en lugar de una ciencia. PMF surge de experimentos realizados por los emprendedores. A través de una serie de iteraciones de construcción, medición y aprendizaje, PMF se descubre y desarrolla durante un proceso en lugar de un solo momento de Eureka. Ocurren momentos de inspiración de “ajá”, pero el PMF no se crea de esa manera.

¿Cómo puede saber si tiene (o no) un ajuste entre el producto y el mercado?

N.°4 “Siempre se puede sentir cuando el producto/mercado no se ajusta. Los clientes no están sacando valor del producto, el boca a boca no se está difundiendo, el uso no está creciendo tan rápido, las reseñas de prensa son un poco “bla”, el ciclo de ventas lleva demasiado tiempo y muchos tratos nunca se cierran. Y siempre puede sentirse apto para el producto/mercado cuando está sucediendo. Los clientes compran el producto tan rápido como usted puede hacerlo, o el uso está creciendo tan rápido como usted puede agregar más servidores. El dinero de los clientes se acumula en la cuenta de cheques de su empresa. Está contratando personal de ventas y atención al cliente lo más rápido posible. Los reporteros están llamando porque se enteraron de su novedad y quieren hablar con usted al respecto. Comienza a recibir premios al emprendedor del año de Harvard Business School. Los banqueros de inversión están apostando su casa. Podría comer gratis durante un año en Buck’s.” —Marc Andreessen

Según Andreessen: “el ajuste producto/mercado significa estar en un buen mercado con un producto que puede satisfacer ese mercado”. Pero con demasiada frecuencia, el enfoque está en la última parte de la oración (un producto que puede satisfacer el mercado) y no en la primera (en un buen mercado). Andreessen enfatiza que el mercado es lo más importante: “Obviamente, se puede desaprovechar un gran mercado, y eso se ha hecho, y no con poca frecuencia, pero suponiendo que el equipo es competente para la línea base y el producto es fundamentalmente aceptable, un gran mercado tenderá a igualar el éxito y un mercado pobre tenderá a igualar el fracaso”. Es por eso que el tiempo dedicado a construir un negocio solo en torno al producto no tiene sentido: “En el mejor de los casos, será un zombi… en un mercado terrible, se puede tener el mejor producto del mundo y un equipo absolutamente asesino, y no importa: va a fracasar. Usted romperá su selección durante años tratando de encontrar clientes que no existen para su maravilloso producto, y su maravilloso equipo eventualmente se desmoralizará y renunciará, y su empresa emergente morirá”. Lo opuesto también es cierto. Puede tener un buen equipo y un producto con errores e incompleto, pero si el mercado es excelente y usted es el mejor producto disponible, el éxito puede ocurrir de repente y de manera rápida. Ese éxito no durará a menos que esos productos sean fijos, pero al menos el negocio tiene el comienzo de algo maravilloso.

N.°5 “El término ajuste del producto/mercado describe ‘el momento en que una empresa emergente finalmente encuentra un conjunto generalizado de clientes que resuenan con su producto.’” —Eric Ries

La parte de “satisfacer el mercado” de la definición de Andreessen es donde el concepto de PMF necesariamente comienza a ser cualitativo. Se han ideado varias pruebas matemáticas en un intento por cuantificar la PMF, pero son aproximaciones a algo que es fundamentalmente como la famosa definición de Justice Stewart: “Lo reconozco cuando lo veo”. Incluso si existe una prueba de mejores prácticas para determinar si existe PMF, eso no significa que la creación de PMF pueda reducirse a una fórmula.

Entonces, ¿cuáles se consideran algunas de las mejores pruebas para la PMF? Rachleff escribe: “Sabes que tienes buen estado si tu producto crece exponencialmente sin marketing. Eso solo es posible si tiene un boca en boca enorme. El boca en boca solo es posible si ha encantado a su cliente”. Al unir los conceptos, Rachleff también comparte que los emprendedores confunden con demasiada frecuencia el ajuste del producto/mercado con el crecimiento en lo que Ries llama métricas de vanidad (“números o estadísticas que se ven bien en papel, pero que realmente no significan nada importante”). Entonces, ¿qué hace? Rachleff sugiere puntaje de promotor neto (Net Promoter Score, NPS) como una gran herramienta para predecir la magnitud del amor del cliente por el producto/servicio de uno, idealmente un puntaje de 40 o más “para saber que está en el camino correcto”. Sin embargo, si bien el NPS es un buen indicador de un ajuste probable, “no es tan preciso como tener comentarios del mercado en forma de compras”. Después de todo, las personas votan con sus dólares.

N.°6 “El problema número uno que he visto para las empresas emergentes es que en realidad no tienen un ajuste de producto/mercado, cuando creen que lo tienen.” —Alex Schultz

Muchos fundadores parecen creer que lo que han desarrollado es el equivalente moderno de los frijoles mágicos y que las personas los aceptarán como pago por una vaca. Mi publicación del fin de semana pasado sobre el crecimiento habla sobre la necesidad de una oferta para tener valor de producto central. Chamath Palihapitiya cree que una hipótesis de valor está impulsada por el valor central del producto, “lo que el mercado desea de un producto”, pero que “es difícil de usar y la mayoría de los productos no tienen ninguno”. De hecho, Rachleff ha observado que aquí es donde los puntos de inflexión tecnológica pueden desempeñar un papel: “Las compañías de tecnología realmente excelentes son el resultado de un punto de inflexión en tecnología que permite al fundador concebir un nuevo tipo de producto. La pregunta entonces es: ¿quién quiere comprar mi producto?” Marc Andreessen escribe: “En un gran mercado, un mercado con muchos clientes potenciales reales, el mercado saca el producto de la empresa emergente”. Idealmente, en las etapas más fáciles de un proceso de desarrollo de productos, la tracción se produce orgánicamente (es decir, sin ningún gasto publicitario).

Conceptos erróneos comunes sobre el ajuste del mercado de productos

N.° 7 “El primero en comercializar rara vez importa. Más bien, el primero en el ajuste del producto/mercado es casi siempre el ganador a largo plazo”. “Una y otra vez, el ganador es la primera compañía en entregar los alimentos que los perros quieren comer”. “Una vez que una empresa ha logrado el ajuste del mercado de productos, es extremadamente difícil desalojarlo, incluso con un producto mejor o menos costoso.” —Andy Rachleff

Rachleff ha citado ejemplos como Intuit, Apple y Google como ejemplos de cómo ser el primer mudante no es necesariamente la ventaja aquí. Facebook tampoco fue la primera red social. Encontrar el ajuste del mercado de productos es un proceso que no es diferente a “crear una ‘baile’ entre el producto y el mercado”, como lo describió Mike Maples Jr. También implica tomar los aspectos más poderosos y convincentes del producto y entregarlos en la forma de características de nivel ‘WTF’ que no son simplemente convincentes: se elevan al nivel de los puntos de vista cambiantes de las personas sobre lo que incluso es posible y crean un deleite intenso en los clientes”. Para alcanzar ese nivel, el objetivo no es solo el ajuste del mercado de productos, sino la “escala del producto-mercado”, observa Casey Winters. Como expliqué en mi publicación anterior sobre el crecimiento, Facebook tiene un enfoque superior para generar crecimiento y en un negocio con efectos en la red que no solo captura a los clientes y cambia los puntos de vista, sino que mantiene fuera a los competidores.

N.° 8 “Mitos sobre el ajuste del producto/mercado: mito n.° 1: El ajuste del mercado de productos siempre es un evento discreto y de gran impacto; mito n.° 2: Es evidente cuando tiene un ajuste de producto/mercado; mito n.° 3: Una vez que logra el ajuste del producto/mercado, no puede perderlo; y mito n.° 4: Una vez que tenga un ajuste de producto/mercado, no tiene que preocuparse por la competencia.” —Ben Horowitz

Aunque el ajuste estrecho entre el producto y el mercado y la escala entre el producto y el mercado ayuden a vencer a la competencia, eso no significa que la lucha termine ahí. Los mercados y las acciones de los competidores en ese mercado (que no siempre son visibles para las personas externas) siempre están cambiando. Por lo tanto, se requiere una adaptación constante para retener el PMF. Steve Blank observa: “Lo que importa es tener un impulso hacia adelante y un circuito de retroalimentación de datos/métricas ajustado basado en hechos para ayudarlo a reconocer y revertir rápidamente cualquier decisión incorrecta”.

Un error que cometen muchas personas es creer que el proceso descrito en los diagramas de bucle de retroalimentación no se aplica a ellos. El motivo por el que el proceso se representa como un círculo es que es tanto iterativo como continuo. Es muy poco probable que incluso cien sesiones internas de planificación de productos de pizarra tengan como resultado un producto que tenga un PMF perfecto desde el principio.

N.° 9 “Hacer bien el producto significa encontrar el producto/mercado adecuado. No significa lanzar el producto. Significa llegar al punto en que el mercado acepta su producto y quiere más de él.” —Fred Wilson

Una de las formas más comunes en que mueren las empresas emergentes es el “escalamiento prematuro”, un término utilizado por primera vez por Steve Blank. Una empresa está “escalando prematuramente” si está gastando cantidades significativas de dinero en crecimiento antes de haber descubierto y desarrollado PMF. Steve Blank describe una razón importante por la que puede producirse una descamación prematura: “Irónicamente, uno de los mayores riesgos… son las expectativas de alta presión para hacer estos pronósticos de primer paso que subvierten un proceso honesto de desarrollo del cliente. La tentación es transformar la visión de un mercado grande en un sólido pronóstico de ingresos corporativos, incluso antes de que comience el desarrollo del cliente”. Un estudio realizado por Startup Genome concluyó:

“Las empresas emergentes necesitan de 2 a 3 veces más tiempo para validar su mercado de lo que la mayoría de los fundadores esperan. Esta subestimación crea la presión para escalar prematuramente… En nuestro conjunto de datos descubrimos que el 70 % de las empresas emergentes escalaron prematuramente a lo largo de alguna dimensión. Si bien este número parecía alto, esto puede ayudar mucho a explicar la tasa de fallas del 90 % de las empresas emergentes”.

Un emprendedor citado por los autores del estudio dijo:

“El escalamiento prematuro es poner el carro antes que el caballo proverbial… Como emprendedor, siempre está la tentación de hacer crecer el equipo de ventas ante la primera señal de tracción de ingresos, pero siempre existe el peligro de que esta tracción temprana provenga del subconjunto del mercado que son los primeros en adoptar y no del mercado en sí. Además, con demasiada frecuencia he visto a las empresas emergentes aumentar las ventas antes de descubrir la manera más eficiente de lograr rentabilidad. Un círculo vicioso se produce cuando más crece una empresa, más lejos de la rentabilidad se vuelve.”

Viddy a menudo es citado como un ejemplo de una empresa que murió de un escalamiento prematuro. Durante un período de tiempo, Viddy pudo usar Facebook OpenGraph para aumentar su base de usuarios a millones de usuarios antes de que alguna vez tuviera PMF. Ese error finalmente significó que la empresa se vendió por muy poco y se desvaneció como el gato sonriente. Otros negocios que sufrieron de escalamiento prematuro fueron Friendster, Orkut y Digg. Groupon sufrió de escalamiento prematuro, pero pudo girar y salvarse hasta ahora.

Por cierto: No todas las personas utilizan esta terminología de escalado prematuro. Por ejemplo, si observa esta lista de motivos por los que las empresas emergentes fallan de CB Insights, la escala prematura ni siquiera se enumera, pero quizás se entierra en otras categorías:

[Aparte, “Pivot Gone Bad” es una canción popular de Country Western escrita por un fundador que escribió: “Mi cofundador se fue con mi esposo y estoy seguro de que la voy a extrañar”.]

Cómo llegar allí

N.° 10 “En los primeros días de un producto, no se concentre en hacerlo robusto. Encuentre el ajuste del mercado de productos primero, luego endurezca.” —Jeff Lawson

Nuevamente, el proceso se basa en el descubrimiento y se requiere experimentación. No hay valor en fortalecer algo que los clientes no quieren comprar. Andreessen argumenta: “El producto no necesita ser excelente, solo tiene que funcionar básicamente. Y al mercado no le importa lo bueno que es el equipo, siempre que el equipo pueda producir ese producto viable”. Si casi todos en el negocio están enfocados en tratar de satisfacer la demanda de productos en lugar de “sentarse alrededor” tratando de soñar con una nueva característica para crear demanda, casi seguramente hay PMF, pero lo contrario no es el caso.

PMF no es un elixir mágico. Significa un hito importante que es necesario pero no suficiente para el éxito. Una vez que una empresa tiene PMF, aún debe encontrar un modelo de crecimiento sostenible y crear un foso contra los competidores, etc. Lo que PMF hace es ayudar a evitar que las empresas gasten dinero tratando de hacer crecer un negocio (a menudo inorgánicamente) de una manera que está condenada a fallar.

N.° 11 “En general, la contratación antes de obtener el ajuste del producto/mercado lo ralentiza y la contratación después de obtener el ajuste del mercado del producto lo acelera. Hasta que se ajuste al producto/mercado, desea a) vivir el mayor tiempo posible e b) iterar lo más rápido posible.” —Sam Altman

Lo que Altman dice se refleja en lo que la cofundadora Jessica Livingston llama el lema de Y Combinator: “haga algo que la gente quiera. Si crea algo y nadie lo usa, está muerto. Nada de lo que haga va a importar si a la gente no le gusta su producto”.

Andreessen argumenta que la vida útil de cualquier puesta en marcha puede dividirse en dos partes: antes del ajuste del producto/mercado (before product/market fit, BPMF) y después del ajuste del producto/mercado (after product/market fit, APMF):

“Cuando sea BPMF, concéntrese obsesivamente en llegar a un ajuste del producto/mercado. Haga lo que sea necesario para llegar al ajuste del producto/mercado. Incluye cambiar de gente, reescribir su producto, mudarse a un mercado diferente, decirles a los clientes que no cuando no quiere, decirles que sí cuando no quiere, recaudar esa cuarta ronda de capital de riesgo altamente dilutivo, lo que sea necesario. Cuando llegas hasta allí, puedes ignorar casi todo lo demás. No sugiero que ignore todo lo demás, solo que a juzgar por lo que he visto en las empresas emergentes exitosas, usted puede.

N.° 12 “Los fundadores tienen que elegir un mercado mucho antes de tener una idea de si alcanzarán el ajuste del producto/mercado.” —Chris Dixon

Algunos capitalistas de riesgo quieren ver el ajuste del mercado de productos antes de invertir y dejarlo a los ángeles para hacer el ajuste del mercado de preproductos de inversión. Prefieren comprar un negocio con ajuste al mercado de productos en lugar de intentar predecir si un fundador lo encontrará. Como siempre, la clave es que el capitalista de riesgo permita que los fundadores hagan el trabajo pesado (“No quiere un capitalista de riesgo que contrate a un perro y luego intente ladrar”). El punto clave que Dixon hace es que los fundadores tienen control sobre esto al pensar cuidadosamente en lo que están tratando de hacer y por qué. También existe un ajuste de mercado-fundador.