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https://a16z.com/2017/05/26/contrate-uma-lideranca-executiva-de-engenharia/
La ingeniería es una de las funciones más críticas en una empresa de tecnología, de hecho, a medida que cada empresa se convierte en una tecnológica de alguna forma, esto es fundamental para cada empresa. Pero en las empresas tecnológicas en particular, la ingeniería es responsable de desarrollar el producto central en el corazón de su negocio: lo que están vendiendo, lo que las personas están usando y comprando. Y aunque potencialmente hay muchos líderes en la función técnica del producto, desde arquitectos hasta directores de tecnología, el jefe o vicepresidente de ingeniería es el ejecutivo que hace crecer y administra el equipo de ingeniería, es responsable de evaluar el tiempo que tomará entregar funciones (o productos) y entregar lanzamientos de calidad en ese horario.
Pero comprender la función solo en términos de logística simplifica demasiado su alcance, al no cumplir con muchas otras funciones críticas y matizadas que proporciona un vicepresidente estrella de ingeniería. Al escalar una organización, es un desafío (si no imposible) determinar las fechas de entrega, cumplir con todas las fechas correctas y priorizar el desarrollo por consenso grupal. Esto ni siquiera incluye la importancia de establecer la cultura correcta, que es fundamental para retener el talento de ingeniería que de otro modo iría a otro lugar… en este mercado, es más fácil para ellos moverse que quedarse. Un buen vicepresidente de ingeniería sería el propietario de todas esas cosas, mientras que también enviaría productos de calidad y le daría transparencia al resto de la organización en el proceso.
Al no comprender estos otros aspectos del trabajo, las empresas emergentes a menudo postergan la contratación de un gerente de ingeniería demasiado tarde en el ciclo de desarrollo del producto. Luego tienen que lidiar con todos los problemas internos que surgen de no tener un vicepresidente de ingeniería competente que gestione cosas: procesos rotos, un equipo mal ensamblado, un mal equilibrio entre la ingeniería y la gestión de productos, una cultura de ingeniería frustrante.
He tenido la buena suerte de trabajar con varios ejecutivos de ingeniería excepcionales, cada vez que incorporamos uno, abordaban problemas internos importantes, ¡y en todos los casos deseaba haberlos traído antes! A continuación se presentan algunos aspectos críticos del trabajo que debe tener en cuenta al buscar al candidato adecuado…
Planificación de productos
La mayoría de las personas se enfocan correctamente en la capacidad de ejecución de un gerente de ingeniería, pero su función antes del desarrollo también es fundamental para la fase de planificación de productos.
Para una organización de ingeniería dentro de una empresa de tecnología, los esfuerzos de desarrollo de productos a menudo requieren expandir la I+D para ofrecer un producto o conjunto de características en particular a una escala más práctica y resistente a la producción. Y si bien la gestión/marketing de productos proporcionará información sobre las características, el tamaño del mercado y los precios, el liderazgo de ingeniería proporciona comentarios sobre los recursos (personal, equipos, etc.) necesarios para entregar en una fecha determinada.
Este es generalmente un proceso iterativo, no es tan secuencial como uno podría suponer. El director ejecutivo trabaja dentro de un conjunto de limitaciones presupuestarias y de otro tipo, y necesita lograr un equilibrio entre las características que expandirán el mercado o el valor del producto, con el personal y el gasto de capital necesarios para llegar allí. Reunir con precisión las estimaciones de ejecución, y luego gestionar y actualizar ese pronóstico, es fundamental para dirigir un negocio de productos sólido. Sin un vicepresidente de ingeniería sólido, esto puede ser una tarea arriesgada.
¿Por qué no se puede obtener la información directamente del equipo de ingeniería? La presión sobre la ingeniería es muy fuerte, especialmente en una empresa emergente, el discurso a menudo posiciona a la ingeniería como si fuera lo único que se interpone entre la compañía y su éxito. En ese puesto, los ingenieros a menudo harán lo que crean que es adecuado para la compañía (asumir deudas técnicas, trabajar por las noches y los fines de semana o escatimar en aseguramiento de calidad) para obtener una liberación a tiempo. A veces, los gerentes de productos o los representantes de ventas de campo se acercarán a los ingenieros individuales de manera independiente para obtener una lectura “precisa” de lo que realmente se necesita para sacar a la luz una característica en particular y, dado que nadie quiere ser el detractor, estas estimaciones dan como resultado un plazo demasiado optimista que no tiene en cuenta la agenda más amplia y las prioridades contrapuestas de la organización. Lo que significa que se reducirán los gastos, se acumulará deuda técnica y las características se desviarán desproporcionadamente a solo aquellas necesarias para el ciclo de ventas inmediato (frente a otros desarrollos estratégicos).
Sin embargo, un buen vicepresidente de ingeniería aporta salubridad a este proceso con una visión unificada de los objetivos más amplios. Saben cuándo aprovechar una característica a expensas de otra cosa y cómo contabilizarla para más adelante.
Construir el equipo de ingeniería y la cultura
Claramente, el poder de un buen jefe de ingeniería no puede reducirse a la administración de las características y versiones de los productos por sí solos. La función más importante de un vicepresidente de ingeniería es construir el equipo y establecer la cultura de ingeniería de una empresa emergente, especialmente cuando la organización llega al tamaño en el que se requiere esa capa media de gestión. Y si bien hay marcadores claros de nivel de habilidad para ingenieros fuertes, como la credibilidad de código abierto, rendimiento en pruebas de codificación, etc., la gestión es un dominio más cualitativo.
Por lo tanto, un vicepresidente de ingeniería fuerte debe ser capaz de determinar quiénes serán buenos gerentes para el: equipo, contratarlos y ser capaz de preparar ese conjunto de habilidades con el tiempo. Porque construir un equipo fuerte no es algo estático. Las empresas emergentes crecen rápidamente y la organización de ingeniería necesita escalar con ella. También es muy fácil perder la cultura del primer equipo a medida que el tamaño se duplica o cuadriplica. Un vicepresidente de ingeniería fuerte sabe cómo equilibrar el mantenimiento de la cultura existente con la evolución de una nueva. Y a medida que una organización de ingeniería comienza a delimitarse en subproyectos, que tienen que interoperar pero que están sujetos a plazos separados, un buen liderazgo de ingeniería puede gestionar la dinámica entre los grupos.
Pero al contratar, ¿cómo sabemos cómo es un buen liderazgo de ingeniería? La manera más fácil de evaluar a un vicepresidente de ingeniería más allá de sus calificaciones impresas es echar un vistazo a sus equipos existentes y anteriores: ¿Cumplieron con las fechas de lanzamiento programadas? ¿Tuvieron un proceso sensato (vs. fortuito)? ¿Hubo demasiada discordia (es decir, fricción improductiva vs. creativa) entre los equipos? He descubierto que los gerentes de ingeniería se reflejan mejor en los grupos que gestionan. Lo que ve en sus equipos es probablemente lo que obtendrá en ellos.
Garantizar la ejecución
En última instancia, el resultado de cualquier organización de ingeniería es el producto. Una organización en buen funcionamiento no solo construirá un producto de alta calidad, sino que también llegará a fechas predeterminadas y pronosticará con precisión las actualizaciones del cronograma a medida que cambie. Por lo tanto, un buen vicepresidente tiene pleno dominio del proceso de desarrollo de software y garantiza que se implemente y siga el proceso correcto.
Ya se ha escrito mucho sobre los procesos y enfoques de ingeniería, así que no me extenderé con eso ahora, en cambio, me centraré en varias características de un sólido ejecutivo de ingeniería que no son inmediatamente obvias en la superficie, pero que ayudan enormemente en la ejecución:
Mantener la moral (y, por lo tanto, un alto rendimiento laboral). A menudo, la moral y el rendimiento parecen algo opuestos, se supone que más proyectos secundarios, tiempo libre y capacitación complementaria conducen a una mejor moral. Pero las empresas emergentes a menudo no tienen este lujo. Una sólida gestión de ingeniería tiende a dar a sus equipos suficiente propiedad y libertad para que estén felices y satisfechos al impulsar el producto hacia adelante.
Construir cajas, no arcos. Los programadores y arquitectos generalmente aprecian la elegancia en su diseño. Y a menudo los diseños son lo suficientemente generales como para que se deba realizar una inversión significativa en la plataforma antes de producir cualquier cosa de valor. He escuchado que este proceso es como el de construir usando arcos, donde la estructura puede mantenerse por sí sola hasta que la última pieza (la piedra angular) esté ranurada en la parte superior para mantener todo unido. Esto puede ser elegante, pero en el sprint para encontrar un producto repetible que encaje en un mercado, mostrar valor y obtener comentarios de los clientes es fundamental. Por lo tanto, la gestión de ingeniería competente debe ser capaz de impulsar al equipo hacia diseños más prácticos e incrementales que puedan obtener comentarios externos útiles rápidamente, sin comprometer la generalidad a largo plazo del sistema. La función del vicepresidente aquí no es producir la arquitectura, sino garantizar que la liberación incremental sea un requisito real en el proceso de diseño.
Manejo del caos. Hay un dicho popular en las empresas tecnológicas: “lo único peor que no tener clientes es tenerlos”. Cuando el lanzamiento de un producto sale bien y causa gran éxito, los comentarios del mercado pueden ser abrumadores. Incluso con un éxito marginal, la ingeniería estará inundada de escalamientos de clientes, solicitudes de características, preguntas del campo, presión de los socios técnicos para la integración y reuniones con los clientes. Todo esto debe abordarse mientras se continúa impulsando el producto. Cuando están bajo presión, las organizaciones buscan: Un sello distintivo de un vicepresidente de ingeniería fuerte es mantener la compostura mientras navega por este caos.
Administración de cuentas. Si bien se enfrenta en gran medida internamente, el jefe de ingeniería también puede desempeñar un papel importante en las ventas previas y posteriores para las empresas que envían productos. Los clientes a menudo querrán hablar con el vicepresidente de ingeniería para comprender el proceso de control de calidad, por ejemplo. Al principio del ciclo de vida del desarrollo, realmente no hay mucho más allá de la visión y la fortaleza del equipo, un vicepresidente de ingeniería fuerte puede usar esto solo para infundir la confianza necesaria del cliente. El vicepresidente de ingeniería a menudo también se involucra en el lado de posventa a medida que las características visibles del cliente comienzan a resbalarse o surgen problemas con el producto. Tener liderazgo ejecutivo en ingeniería en la sala con el cliente es uno de los medios más efectivos para recuperar la confianza de él, ya sea al describir la causa raíz de un error que ha enfrentado y cómo se está abordando o al explicar las razones detrás de un fracaso de fecha crítica.
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Recuerdo cuando, en los primeros días de Nicira, lanzamos la primera versión de disponibilidad general de nuestro producto. Las paredes comenzaron a desmoronarse inmediatamente. Claro, habíamos esperado descubrir algunos errores en el campo, pero la presión entrante sobre la ingeniería superó ampliamente lo que habíamos anticipado. Además de las escalaciones de clientes, el equipo de ingeniería de ventas solicitaba mejoras en la facilidad de uso para ayudar a optimizar la prueba de concepto de lo que era un producto excepcionalmente complicado, mientras tanto, el soporte estaba impulsando cambios inmediatos necesarios para la depuración remota. Los clientes inmediatamente empujaron el producto más allá de nuestros límites de escala publicados y lo estaban usando de maneras que no habíamos imaginado, lo que causó problemas que no teníamos capacidad de reproducir internamente.
Como fundador de una compañía, cada mañana sentía que caminaba hacia un barco donde todo se filtraba. La primera persona que visitaba a menudo era nuestro vicepresidente de ingeniería, Rob Enns, quien acababa de unirse a la compañía. Le preguntaba qué tan lejos estábamos de hundirnos: “¿lo vamos a lograr?” y me tranquilizaba y luego me decía que lo dejara solo y que “fuera a dirigir el negocio”. Y lo hice. Pero mirando hacia atrás, ¡las cosas habrían sido mucho más fáciles si lo hubiéramos traído antes!
Creo que todas las empresas emergentes deberían contratar a un vicepresidente de ingeniería y pronto, incorporándolos antes de que comiencen los problemas, incluso si esto parece demasiado pronto en relación con el número total de empleados. Muchas empresas emergentes jóvenes creen que no necesitan un vicepresidente de ingeniería porque su equipo de ingeniería es lo suficientemente sénior o quizás demasiado pequeño. Pero es difícil exagerar la importancia de la función. Un vicepresidente de ingeniería fuerte proporciona la columna vertebral para una función de ingeniería que soporta la presión del negocio, al tiempo que también hace crecer la organización y sin dejar que colapse bajo el peso de un proceso ad hoc. Establecer la cultura correcta y el proceso correcto es algo que desea endémico para la organización, independientemente del tamaño, y eso es exactamente lo que hará contratar al vicepresidente de ingeniería adecuado en el momento adecuado.
